Con Goppar? | No tan rápido, Revpar es todavía la mejor métrica responsables de ingresos

Con Goppar? | No tan rápido, Revpar es todavía la mejor métrica responsables de ingresos

Ha habido una ondulación de interés últimamente en una nueva medida para la industria hotelera, GOPPAR. (Si me parece raro que una relación oscura puede provocar un debate de toda la industria, entonces usted debe empezar a salir más a menudo en el refrigerador de agua del Departamento de contabilidad). Los defensores de la medida, que computa el resultado operativo bruto por habitación disponible, argumentan que es un referente más eficaz para la salud fiscal global de un hotel que es RevPAR, porque incorpora todos los costos de operación. Después de todo, es ganancias que importan al final del día no necesariamente ingresos – y tener un criterio de día a día con el cual medirlos beneficios en términos de habitaciones disponibles es útil y realista. Las ventajas de GOPPAR en esta área son obvias; un hotel con alta el ADR y el RevPAR concebible, podría, siguen sin hacer una ganancia, pero un hotel con GOPPAR fuerte, por definición, será rentable.

Por falta de una evaluación más original, nos gusta GOPPAR. Es un gran referente para validez general operativa, y creemos que puede ser la métrica del futuro.

En términos de gestión de ingresos y precios, sin embargo, seguimos creyendo que el RevPAR debería ser la norma por la cual Hoteles medición el rendimiento de sus divisiones de habitaciones. Nuestro fundamento para esto es simple: GOPPAR, incorporando todos los aspectos de las operaciones de un hotel, arroja también una amplia red para ser una métrica funcional para la gestión de ingresos, especialmente en el lado de la habitación. Aunque GOPPAR puede establecer un punto de referencia de rendimiento de toda la industria ordenado, en última instancia se comparan manzanas con naranjas.

Una hipotética simple puede pasar algo como esto: un hotel de servicio limitado sin operaciones de alimentos y bebidas entradas un GOPPAR más o menos equivalente a la de un hotel de servicio completo con múltiples puntos de venta de alimentos y bebidas y un spa. ¿De esta medida sola puede decir qué estrategia de precios trabaja mejor? ¿O es de bajo rendimiento que revenue manager?

Wide-view GOPPAR entusiastas se dicen no importa; usted no puede tomar el rendimiento al Banco, pero usted puede depositar su GOPPAR cada noche. Pero este escenario subraya las limitaciones de GOPPAR, y aunque la métrica parece nivelar el campo de juego evaluativo, realmente sólo es calibrar el equipo.

Puesto que este artículo es básicamente sobre métodos de contabilidad, vamos a revisar algunos Contabilidad básica hotel. Existen tres grandes categorías que caen los sistemas operativos de hotel: centros de ingresos, centros de beneficio y centros de costos. La división de habitaciones, con mínimo costo atribuible directamente de los bienes vendidos, tradicionalmente se considera un centro de ingresos. Alimentos y bebidas, que se basa en sus gastos para generar ingresos, es un centro de ganancias y un departamento de ingeniería, no ingresos atribuibles directamente, es un centro de costos.

La combinación de las contribuciones netas de estos centros operacionales se suma al resultado operativo bruto, la base para el cálculo de GOPPAR. Sigue siendo útil – necesario – evaluar estos centros independientemente el uno del otro. Para centros de ingresos, la mejor medida es todavía RevPAR.

Puesto que la sala es el centro principal de ingresos para casi cada hotel, RevPAR proporciona la evaluación más precisa de la eficacia de las estrategias de gestión de ingresos. Como tal, maximizando el RevPAR debe seguir siendo el objetivo de los administradores de ingresos y el principio detrás de metodologías de fijación de precios.

La mejor forma de lograr la maximización del RevPAR, por supuesto, debe implementar un sistema de gestión de ingresos que puede gestionar múltiples canales de venta y ajustar automáticamente los precios según los niveles de demanda y precios de competidores. Un sistema realmente ilustra la natural vinculación GOPPAR RevPAR (este mini-debate no debe ocultar el hecho de que ambas de estas métricas son sólo diferentes maneras de medir lo mismo). Un sistema automatizado reduce el costo de mano de obra en el Departamento de gestión de ingresos mientras simultáneamente liberar a los administradores de ingresos para explorar nuevas oportunidades de generación de ingresos y permite un enfoque en el panorama de revenue management. Las cifras de costo de mano de obra en la figura GOPPAR, mientras que las actividades de desarrollo de ingresos y la maximización de ingresos a través de precios eficiente y distribución multicanal contribuyen a RevPAR y GOPPAR.

En Resumen, GOPPAR no puede existir sin el RevPAR, y aunque presenta una visión más holística del funcionamiento de un hotel, GOPPAR no adecuadamente y realista evaluar estrategia de gestión de ingresos de un hotel. Para la división de habitaciones, entonces, sostenemos que es más útil para comparar manzanas con manzanas y para mantener el RevPAR como la métrica de línea de base para la implementación de sistemas de gestión de ingresos y estrategias de precios.

Al final del día, es la figura del RevPAR que es la mejor guía para un revenue manager para ayudar a su hotel a lograr rentabilidad.

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