Bloquear programación & salud clave de inteligencia empresarial a línea de fondo del Hospital

Bloquear programación & salud clave de inteligencia empresarial a línea de fondo del Hospital

Equilibrar las misiones clínicas de hospitales y organizaciones de salud con la responsabilidad para mantener sanos los márgenes de beneficio es un desafío creciente para gestores sanitarios de hoy. Optimización de soluciones para que el proceso funcione es especialmente crítico para áreas de uso intensivo de recursos como la sala de operaciones (OR). Ayudar a margen a cumplir a misión implica no sólo la gestión eficaz de la capacidad y eficiencia de los recursos como el OR, sino también maximizar los ingresos que pueden generarse en el proceso.

Bloque de programación, programación empleados OR menos cambios pero por largos períodos de tiempo, es una estrategia para afrontar el reto de la feria, pero eficiente, aprovechando el hospital recursos OR. Bloque de programación, sin embargo, si no activamente gestionado con supervisión estratégica, puede tener el efecto contrario. Si implementa y mantiene adecuadamente, bloque de programación puede ofrecer una solución a las organizaciones ahora luchando con las restricciones de capacidad, aumentado la amenaza competitiva y erosionar los márgenes.

Bloque de programación ayuda a aumentar la utilización y la eficacia de las operaciones de la o. Bloque de programación también puede construir lazos más fuertes con los cirujanos; habilitar eficacias mejores cirujanos de alto volumen; mejorar la utilización de personal; y permite mejor planificación para el uso de recursos limitados.
Bloque de programación puede ayudar a hospitales y organizaciones de salud también están maximizando la rentabilidad dentro de los bloques – especialmente durante los períodos de prime-time. Puede ayudar a guiar las metas de inversión y misión dentro del hospital, mantener un margen positivo y proporcionar ingresos para la nueva tecnología médica, equilibrando la oferta y la demanda de recursos y personal.

Una evaluación honesta de la rentabilidad de la OR es un primer paso decisivo. Gerentes OR necesitan trabajar en colaboración con finanzas y asegurar una revisión rutinaria de la cuenta de resultados perioperatorios. Ajustes para bloquear programas impactarán los calendarios de pago, pero por lo general no han sido fácilmente identificables debido a los cambios con la mezcla de pagador, o cambios al contrato negociaron para ciertas líneas de servicio, el hospital en general o la comunidad.
Informes de pérdidas y ganancias especiales desarrollados en colaboración con el Departamento de finanzas del hospital pueden ayudar con el análisis de los cambios en el calendario de pagos o pagadores y el impacto de esos cambios en el estado general de ingresos.

El informe también debe indicar tendencias de volumen (es decir, es o equilibrio entre capacidad y demanda o hay picos incontroladas y valles). Armado con esta información, o los administradores pueden realizar un análisis de impacto para entender el tiempo, el margen y el volumen de casos y determinar las mejores maneras de aplicar recursos por hora del día.

Después de establecer una línea de base, el siguiente paso es monitorizar múltiples capas de rendimiento. La capacidad para perforar en niveles posteriores, como la línea de servicio, el cirujano y el procedimiento, es importante en la gestión de rentabilidad en el quirófano. Informes deben permiten a los usuarios iniciar a nivel mundial, entonces taladro más de forma individual, seguido por un segundo nivel de taladro para realizar un seguimiento de cada especialidad OR por separado.

El Gerente de OR puede convertir estos datos a la información necesaria para ayudar a determinar cómo mejor asignar o reasignar recursos a través de la OR. La clave para el éxito con este enfoque es la capacidad para aprovechar fácilmente en la operativa, financiera y la información de los resultados.
Los usuarios deben pensar en la matriz de priorización del bloque como un proceso de dos pasos:

Paso 1: Asignar un peso adecuado a cada criterio que es acordado por todos los involucrados en el proceso. Cada factor – número de casos-, el número de horas, la antigüedad, la rentabilidad de pacientes internos y ambulatorios debe tener un promedio ponderado que establece un ranking dentro de la prioridad del bloque. El ranking puede ser inicialmente un promedio que igualmente pesa volumen y antigüedad, a continuación, prevea un porcentaje más pequeño de su rentabilidad.

Paso 2: Utilice el ranking como punto de partida para la asignación de tiempo bloquea por médico / servicios/grupos. Esto ayuda a superar las complejidades que entraña, como cuando un hospital tiene 13 quirófanos disponibles para la programación de madrugada caso comienza y mientras que la mayoría de los 50 cirujanos personal quiere una de las ranuras, el administrador OR también debe adaptarse el volumen urgente, emergente y orden-ven/primero.

Cambiando el paradigma global en gestión de horario de mayoría OR a uno que incluye criterios más tangibles requiere inteligencia de negocio consistente como la Fundación. Administración de la información que permite a las organizaciones utilizar sus infraestructuras de tecnología para convertir la gestión de datos en información procesable es integral al adoptar este enfoque más holístico de la gestión

Leer una versión ampliada de este artículo en tecnología de gestión de la salud para aprender más sobre cómo una Fundación de salud business intelligence y comunicación abierta son ingredientes esenciales para crear el cambio que permitirá a un hospital de la misión y margen coexistir pacíficamente.

Leave a comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *